مجالس العجمان الرسمي

مجالس العجمان الرسمي (http://www.alajman.ws/vb/index.php)
-   مجلس الدراسات والبحوث العلمية (http://www.alajman.ws/vb/forumdisplay.php?f=41)
-   -   الاداره والقياده التربويه (http://www.alajman.ws/vb/showthread.php?t=2511)

د.فالح العمره 15-04-2005 06:48 PM

تلعب الإتصالات دوراً هاماً داخل الإدارات، فهي تحافظ على تدفق وانسياب العمل داخلها، فكلما كانت هناك أنظمة جيدة للإتصالات كلما زادت كفاءة العمل.

أهمية الإتصالات للإدارة والمدير:-
تهتم نظرية الإدارة الحديثة ليس فقط بالوظائف التقليدية للإدارة وإنما تهتم أكثر بالطريقة التي يعمل بها المدير، وكيف ينفق وقته، وكيف يؤدي عمله، وما هي الأدوار والأنشطة والمهام التفصيلية التي يقوم بها المدير فعلاً أثناء تأدية عمله. فنظرية الإدارة الحديثة تهتم مثلاً بأن المدير يلعب أدواراً مثل الإتصال بالجهات الخارجية، وتمثيل الإدارة رسمياً وتجميع وتحليل المعلومات ونشرها والتحدث بإسمها وحل المشاكل والتعارض مع الغير وغير ذلك من المهام والأدوار.

وتعتبر الإتصالات وسيلة المديرين, في إدارة انشطتهم الإدارية وفي إدارة وتحقيق أهداف العمل، وذلك بإعتبار أن الإتصالات تساعد في القيام بالتالي :-

1. تحديد الأهداف الواجب تنفيذها.

2. تعريف المشاكل وسبل علاجها.

3. تقييم الأداء وإنتاجية العمل.

4. التنسيق بين المهام والوحدات المختلفة.

5. تحديد معايير ومؤشرات الأداء.

6. إصدار الأوامر والتعليمات.

7. توجيه العاملين ونصحهم وإرشادهم.

8. التأثير في الآخرين وقيادتهم.

9. حفز وتحميس العاملين.

وعناصر الإتصال هي:-

1. الراسل.. ولديه مجموعة من الأفكار والمعلومات التي يود أن ينقلها إلى الطرف الآخر ويتأثر ذلك بفهمه وإدراكه للأمور.

2. الرسالة.. وهي عبارة عن تحويل الأفكار إلى مجموعة من الرموز ذات المعاني المشتركة بين الراسل والمستقبل. ومن أشكال الرموز...الكلمات، الحركات والأصوات، الحروف والأرقام، الصور والسكون وتعبيرات الوجه، الجسم والتلامس والمصافحة، الهمسات.

3. الوسيلة.. هناك العديد من الوسائل الخاصة بالإتصال، فمنها المنطوق أو الشفهي كالمقابلات الشخصية والإجتماعات، واللجان والتلفون والندوات. وهناك الإتصالات المكتوبة كالخطابات والمذكرات والتقارير والمجلات والمنشورات الدورية واللوائح.

4. المستقبل.. يستقبل الطرف الآخر الرسالة من خلال حواسه المختلفة، ويختار وينظم المعلومات ويحاول أن يفسرها ويعطي لها المعاني والدلالات. إن هذه العمليات الإدراكية وما يؤثر فيها من عناصر الشخصية والدافعية والتعلم تحدد ما يفهمه وما يقبله الشخص المستقبل للأفكار والمعلومات المرسلة إليه.

ولكن قد تتعرض الإتصالات الى معوقات نذكر منها:-

معوقات الإتصال :-
تتعرض عملية الإتصال لبعض المعوقات التي تقلل من كفاءته، وهذه المعوقات تؤدي إلى التشويش على عملية الإتصال نفسها، وعليه يمكن تقسيم معوقات الإتصال إلى معوقات في المرسل، ومعوقات في الرسالة، ومعوقات في وسيلة الإتصال، ومعوقات في المستقبل، ومعوقات في بيئة الإتصال.

معوقات في الراسل:-
تنحصر الأخطاء التي يقع فيها الراسل في عدم التبصير بالعوامل الفردية أو النفسية التي تعتمل بداخله والتي تؤثر في شكل وحجم الأفكار والمعلومات التي يود أن ينقلها إلى المرسل إليه، ومن هذه العوامل...الخبرة، التعلم، الفهم، الإدراك، الشخصية، العمليات الوجدانية والعقلية، أما أهم الأخطاء التي يقع فيها الراسل فهي:-

1. أن دوافع الراسل تؤثر في طبيعة وحجم المعلومات التي يقوم بإرسالها إلى المستقبل.

2. إعتقاد الراسل أن سلوكه في كامل التعقل والموضوعية.

3. تصرفات الراسل تكون لمصلحته الشخصية غالباً ولا تكون لمصلحة العمل.

4. سوء إدراك الراسل وفهمه للمعلومات التي يرسلها، وإختلاف إدراك وفهم الآخرين لها.

5. الحالة الإنفعالية للراسل تؤثر في شكل المعلومات التي يقوم بإرسالها.

6. قيم ومعتقدات الراسل وميوله وإتجاهاته النفسية، تؤثر في شكل المعلومات التي لديه.

7. عمليات الحكم الشخصي والتقدير، الإضافة، الحذف، والتغيير الذي يقوم به الراسل للمعلومات التي لديه.

8. الإعتقاد بأن المرسل إليه، ينظر إلى المعلومات، بنفس الشكل الذي ينظر هوإليها.

9. التحيز لطبيعة الأمور والأحداث.

معوقات في الرسالة:-
تتعرض المعلومات أثناء وضعها في رسالة لبعض المؤثرات التي تغير من أو تسيء إلى طبيعة وشكل وحجم ومعنى المعلومات والأفكار، ويحدث الخطأ في الرسالة أثناء صياغة المعلومات أو ترميزها أو تحويلها إلى كلمات وأرقام وأشكال وحركات وجمل وغيرها. ومن أهم المؤثرات التي تتعرض لها الرسالة أثناء صياغتها:-

1. سوء الإدراك أو الفهم للمعلومات التي تتضمنها الرسالة.

2. عدم القدرة على انتقاء كلمات سهلة ومعبرة.

3. إفتقار الراسل إلى القدرة على تعزيز معنى الرسالة ببعض تعبيرات الوجه أو حركات الجسد.

معوقات في وسيلة الإتصال:-
تتسبب عدم مناسبة وسيلة الإتصال لمحتوى الرسالة، ولطبيعة الشخص المرسل إليه في فشل الإتصال في كثير من الأحيان، وعليه يجب أن يقوم الراسل بإنتقاء وسيلة الإتصال الشفوية أو المكتوبة المناسبة حتى يزيد من فاعلية الإتصال.

ومن أهم المعوقات التي يمكن أن توجد في وسيلة الإتصال:-

1. إختيار وسيلة الإتصال التي لا تتناسب مع الموضوع محل الإتصال.

2. عدم ملاءمة وسيلة الإتصال للوقت المتاح للإتصال.

3. إختيار وسيلة الإتصال لا تتناسب مع الأفراد القائمين بالإتصال.

4. عدم إتباع الراسل للإجراءات الرسمية في إستخدام وسيلة الإتصال.

5. المساواة بين استخدام الوسائل المكتوبة وبين الوسائل الشفوية للإتصال.

معوقات في المستقبل:-
يقع المرسل إليه في الخطأ عند إستقباله للمعلومات التي يرسلها الراسل. وتتشابه الأخطاء التي يقع فيها المستقبل مع تلك الأخطاء التي يقع فيها الراسل.

معوقات في بيئة الإتصال:-
يقع أطراف الإتصال في أخطاء عديدة عندما يتغافلون بتأثير البيئة المحيطة بهم، والمحيطة بعملية الإتصال. وعدم الأخذ بعناصر البيئة وتأثيرها على الإتصال يجعل هذا الإتصال إما غير كامل أو مشوش. وسنعرض فيما يلي عناصر بيئة الإتصال والأخطاء الخاصة بها.

1. أحد أطراف الإتصال أو كلاهما على غير علم أو لا يفهم الأهداف المشتركة بينهما.

2. أحد أطراف الإتصال تتعارض أهدافه مع أهداف الطرف الآخر في الإتصال.

3. أحد أطراف الإتصال أو كلاهما لا يفهم وظيفة الطرف الآخر على خير وجه، فيكون الإتصال معيباً.

4. أحد الأطراف أو كلاهما لا يفهم الفوائد التي ستعود عليه من جراء الإتصال.

5. أحد الأطراف أو كلاهما لا يفهم العواقب السيئة التي ستصيبه أو تصيب الإدارة والآخرين من جراء سوء الإتصال.

6. عدم إتسام البيئة بالإبتكار والتعزيز ( من قبل الرؤساء ) يحبط عمليات الإتصال.

7. عدم إتسام البيئة بالعدالة والثقة ( من قبل رؤساء المنظمة ) يحبط عمليات الإتصال.

8. عدم توفير معلومات مرتدة عن مدى التقدم في الإتصال يحبطها.

كفاءة الإتصال:-
تتميز الإتصالات ذات الكفاءة العالية بالخصائص التالية بصفة عامة السرعة وتقديمها لمعلومات مرتدة وتسجيلها وتخصيصها على شخص معين وملائمة شكلها لموضوعها، بقائها في الذهن، تأثيرها على السلوك، وتكلفتها المنخفضة, فمدى السرعة أو البطء في نقل المعلومات قد يعود إلى الوسيلة المستخدمة.

والوسائل الشفهية في الإتصال توفر حصول أطراف الإتصال على معلومات مرتدة تساعد على رد الفعل السليم وإتمام عمليات الإتصال بنجاح. وبعض وسائل الإتصال ممكن أن تحفظ في سجلات وملفات . وذلك مثل الخطابات والمذكرات والتقارير.



كل هذه المقالات الاخيره القصيره من موقع اداره في اداره

د.فالح العمره 15-04-2005 06:53 PM

موضوع العصر في فن القيادة الإدارية الإبداعية وخير من أبدع في هذا المجال الخبير الإداري الدكتور / سيد الهواري في كتابة ( المدير الفعال للقرن 21 )





المدير الفعال


The Effeclive Manager


تعريف : هو القائد الذي يعمل على تحقيق النتائج المتوقعة منه بحكم منصبة .

فمدير المدرسة بحكم منصبة يتوقع منه تقديم خدمة عالية تعليمية وتربوية وتحقيق معدلات من الترابط التنسيقي بين العاملين معه لرفع وتحسين العملية التعليمية وتطوير الأداء العام وتحقيق الأهداف التربوية المرسومة له وذلك بتكلفه محددة في وقت معين فإذا حقق مدير المدرسة هذه التوقعات منه بحكم منصبة ( كمدير مدرسة ) نطلق عليه مدير فعال .

والفعال أو الفعالية هي مسألة محكومة بتحقيق نتائج يصرف النظر عن المجهودات التي قام بها والاجتماعات التي حضرها والخطابات التي أرسلها ( فالمسألة ليست مسألة نشاطات أو مجهودات ولكنها مسألة نتائج )

فالفعالية في المدرسة تتمثل في تحقيق نتائج عالية من مستويات التعليم ولا يقاس ذلك بنسبة النجاح العام بقدر مدى استفادت الأبناء من التعليم وأثر ذلك على سلوكهم ومعلوماتهم الثقافية والعلمية والاجتماعية وتفاعلهم مع المجتمع واستفادة المجتمع المحيط بهم من تعليمهم .

ولا تكون الفعالية بكثرة الجهد المبذول والوقت المستغرق في العمل وكثرت الاجتماعات واللجان بقدر تحقيق النتائج المتوقعة .

وهي ليست صفات يتحلى بها مدير المدرسة ولكنها نتائج متوقعة منه بحكم المنصب .

الفرق بين المدير الفعال والمدير الناجح .

المدير الناجح هو الذي يستخدم السلطة بحكم منصبة أما المدير الفعال فهو الذي يعتمد على سلطته الشخصية والرسمية .

بمعنى أن كثيراً من المديرين يحصلون على مستوى مقبول من النتائج طالما كانوا موجودين في مواقعهم يلاحظون العمل ويتابعونه وبمجرد أن يتركوا العمل أو يتغيبوا فأن الإنتاج ينخفض وربما يصل إلى حد الاضطراب والفوضى والانهيار

ولكن مدير الفعال يستمر العمل ويرتقي باستمرار حتى في غيابه .

ويمكن أن يكون المدير ناجحاً وغير فعال وذلك لأنه يؤثر في سلوك الآخرين في الأجل القصير فقط .

ويمكن أن يكون المدير ناجحاً وفعالاً في نفس الوقت وتأثيره سيؤدي إلى تطوير تنظيمي وإلى كفاءة إنتاجية في الأجل الطويل . وهذا هو المطلوب .



الفعالية الشخصية " السيطرة الذاتية "



Personal Effectiveness



يقول ( وارن بينس ) لا بد قبل أن يكون المدير فعالاً أن يكون هذا المدير فعالاً أولاً على المستوى الشخصي . فلابد قبل أن تدير الآخرين أن تدير نفسك أولاً .

فلا بد أن تكون لك رؤية مستقبلية " vision " فالرؤية بمثابة حلم مطلوب تحقيقه ، فيه إحساس بفرض نبيل ووتر انفعالي يحفزه هو شخصياً قبل أن يحفز الآخرين . ولابد لأي شخص أن تكون مصداقيته عالية فليس هناك أمل في شخص لا يثق الناس فيه ومن اجل أن يتمتع بثقة الناس لابد وأن يتوحد معهم وجدانياً " Empathy" أي يشعر بمشاعرهم .

ولابد لأي إنسان لكي يكون فعالاً أن يوف أهدافه وإذا تعددت الأهداف فلابد من تحديد الأولويات " Priorities " .

نظرة المدير الفعال للزمن :

ينظر إلى الوقت على انه أغلى شيء في الوجود لا يمكن إحلاله أو شراؤه أو استئجاره ولكنه بالرغم من ذلك فهو يفهم الوقت على انه مورد يجب استثماره في المستقبل .

بمعنى أن الوقت استثمار محسوب قد يحقق مردود مستقبلي إي نظرة مستقبلية .

فالوقت ثمين والحرص عليه عظيم ومدير المدرسة الفعال يعمل على استغلاله الاستغلال الأمثل في كل ما هو مفيد ومثمر للمدرسة من تنظيم للأعمال وتحديد زمن محدد للإنجازات والحرص على جدولة الأعمال زمنياً وعمل الخطط اللازمة لذلك

التفكير واتخاذ القرارات لدي المدير الفعال :

إن طريقة تفكير المدير الفعال تقترب إلى أن تكون طريقة تفكير منهجية علمية وتفكير مرتب منطقياً وتفكير خالٍ من التحيز والانفعال وتفكيراً إبتكارياً إبداعياً وتبنى قراراته على معلومات وتشخيصات دقيقه ويشجع المرؤوسين على المشاركة في التشخيص وفي اتخاذ القرارات .

السلطة والتنظيم :

مفهوم المدير الفعال للسلطة : أن مفهوم المدير الفعال أو المدير الأكثر فعالية للسلطة يختلف اختلافاً جوهرياً عن مفهوم السلطة عند باقي المديرين ، فهو لا يتصور أن السلطة هي الحق المعطى له من أعلى لإلزام الآخرين كما لا يتصور أن السلطة هي سلطة القبول من التابعين أي من أسفل ، على حد تعبير المدرسة السلوكية كما انه لا يتصور انه السلطة تمارس بشكل غير مباشر إن المدير الفعال يفهم السلطة على أنها السلطة المستمدة من الموقف فالموقف هو صاحب السلطة وهو الذي يملي ما يجب عمله فهو ينظر إلى السلطة على أنها التزام بهدف في إطار متطلبات الموقف .

وبالتالي فإن المدير الفعال ينظر إلى مفهوم التنظيم على انه تنظيم عضوي حيث يمكن لأي فرد في المدرسة أن يتصل بأي فرد في المدرسة لأي سبب في أي وقت إذا كان يرى أن ذلك ضروري لتحقيق الأهداف الكلية للمدرسة .

وهو لا يؤمن بأن هناك تعارضاً بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي والمدير الفعال ينظر إلي التنظيم على انه نظام منسق إدارياً لا تتعارض فيه مصلحة الأفراد والجماعات مع مصلحة المدرسة .

الرقابة عند المدير الفعال :

إن مفهوم المدير الفعال للرقابة أنها رقابة ذاتية وأن الخطأ يكون نتيجة سوء فهم ولا بد من معرفة سببه .

بمعنى إن المدير الفعال له طريقة للرقابة متميزة وفريدة : حيث يعتبر أن الرقابة الذاتية ممكنةً جداً في ضوء الالتزام وأن كل مدير قادر على رقابة نفسه من أجل تحقيق الأهداف وبالتالي فإن سبب الخطأ لا بد أن يكون نتيجة سوء فهم وعلى ذلك فمن الواجب البحث عن سبب الخطأ وليس البحث عن المتسبب في الخطأ

د.فالح العمره 15-04-2005 07:08 PM

مفهوم القيادية الإدارية
تعتبر القيادة إحدى الأركان الرئيسية للتوجيه فلو نظرنا إلى الوظيفة الأولى والثانية للإدارة لوجدناها التخطيط والتنظيم أي أن الأمر يتطلب وجود خطة وتنظيما ملائما ولكي تبدأ عملية التنفيذ لابد من وجود قيادات للأفراد وتوزيع الأدوار ثم التعليم والتدريب للمبادئ والأسس ، يجب أن يعرف الأفراد ما هو المطلوب عنهم ، وما الأدوات المطلوبة لإنجاز وتوفرها ، ويأتي بعد ذلك دور التوجيه لإنجاز المهام المخصصة للأفراد ويشكل هذا وظيفة القيادة في التوجيه.

فالقيادة ضرورية في كل المنظمات أيا كان قطاع النشاط الذي تمارسه وأيضا في كل المجالات الإدارية كالتخطيط والتنظيم والرقابة ، ففي مجال الإشراف وممارسة بعض أشكال من الإجراءات التصحيحية فإن الأمر يتطلب القيادة بصورة واضحة. وفي مثل هذه الأحوال تكون القيادة موضع اختبار حقيقي فنجد في منظمات الأعمال وغيرها أن القيادة ما هي إلا نتيجة التعليم والإعداد. ويتم هذا من خلال التجربة والممارسة ، أي أن من القيادة ما يتم اكتسابه من خلال سنوات الممارسة للمبادئ لإنجاز الأهداف بمشاركة الأفراد.

بخصوص مفهوم القيادة الإدارية ونظرياتها.

وأبين هنا أن كثيرا من علماء الإدارة يعنون بالقيادة عناية كبيرة ، حتى أنه يرون أن تستعمل كلمة (إدارة) بمعنى يشتمل على توافر عناصر القيادة فيها أو أن تستعمل بمعنى اتخاذ القرارات فالقيادة الإدارية في نظري والذي يتفق مع تعريفنا للإدارة ، هي القدرة التعليمية والفنية على اتخاذ القرارات اللازمة لتنفيذ الأعمال بواسطة الآخرين من جل تحقيق أهداف المنظمة على أحسن وجه وفي أقصر وقت وبأقل التكاليف ، وبهذا يتضح لنا أن القيادة الإدارية علم وفن ، ولهذا كشفت كثير من الدراسات الخاصة بشخصيات القادة الإداريين الناجحين عن اختلاف في الطرق التي يلجأون إليها في تعريف الشؤون الإدارية ، مما يؤكد أن القيادة الإدارية تتوقف على القدرة الشخصية والموهبة والخبرة لدى القادة الإداريين ، أي أنها فن يتأثر بعوامل عديدة. وقد اتضح من مفهوم القيادة الإدارية أن من القادة من يلجأ إلى دفع عجلة العمل بشدة وبسرعة ، ومنهم من يديرها في رفق ، ومن القادة من ينجح عن طريق بث الخوف في نفوس مرؤ وسيهم ، وفي حين ينجح آخرون عن طريق الثقة وحسن التفاهم.

ولكن القيادة الإدارية ، كما ذكرت ، ليست فنا فقط ، وإنما هي علم أيضا ، لأن القيادة الإدارية لا تخرج عن كونها وظيفة إدارية ، والإدارة الحديثة ، أي الإدارة العلمية ، هي علم كما سبق أن أوضحته فلا يكفي للقائد الإداري قدرة شخصية وموهبة ، بل يلزم أيضا الإلمام بمبادئ الإدارة ونظريتها ، أي أن تتوافر في القائد الكفاية العلمية ، وهذا يوضح لنا الاهتمام الكبير في هذه الأيام بإعداد المديرين وتدريبهم سواء في القطاع الخاص أو العام.




محمد الضبعان

ادارة الدرسات

د.فالح العمره 15-04-2005 07:08 PM

القيادة الإدارية والإصلاح الإداري


إن من أهم عناصر نجاح الإدارة في الدول المتقدمة سياسات الإصلاح الإداري المتطورة، وهي خطط وبرامج تستهدف متابعة الأداء الإداري من فترة زمنية إلى أخرى وقياس الأداء والإنتاجية وفق ضوابط محددة من خلال أجهزة متخصصة. وأبرز هذه السياسات هي سياسة اختيار القادة الإداريين على مستوى الإدارة المتوسطة، وهي سياسات وخطط مقننة منضبطة لا تعتمد على عشوائية الاختيار أو انتمائية الاختيار أو إقليمية التوجه أو حزبية التوزيع وإنما تركز على ضوابط محددة وشروط تحقق متطلبات الدول النامية أو دول العالم الثالث ونحن منهم هي ضعف سياسات وخطط الإدارة، ويعتقد البعض أن الحلول المناسبة لمعالجة المشكلات والأزمات هي تغيير بعض الوزراء أو نوابهم واستبدالهم بآخرين، وهو إجراء قد يكون مناسباً إذا كان ضمن خطة متكاملة للتطوير الشامل، إلا أنه حتى اختيار الوزراء أو نوابهم في العالم الثالث لا يعتمد على أسس علمية، وإنما هو اختيار عشوائي يعتمد على أسس في كثير من الأحيان لا صلة لها بالأسس العلمية والعملية في اختيار القيادات الإدارية أو السياسية حيث يعتمد الاختيار في معظم الدول العربية على العلاقات الشخصية والارتباطات العائلية والقبلية والانتمائية وارتباطات المصالح الخاصة والعامة.
ومن هنا تبدأ معاناة الإدارة وضعف الإنتاجية وتأخر تنفيذ سياسات الإصلاح الإداري. وإذا اعتبرنا أن اختيار القيادات الإدارية العليا "الوزراء ونوابهم والمستشارين" يدخل في إطار السياسة العليا للقيادة العليا ولا يرتبط بأي أسس علمية في الاختيار "وإن كنت أتحفظ على هذا الرأي" إلا أنه قد يكون وراء ذلك أسباب نجهلها، وما لأستهدفه في مقالتي هذه سياسة الإصلاح الإداري للقيادات الإدارية المتوسطة في المملكة وهي سياسة اختيار وكلاء الوزارات ومديري العموم ومديري الفروع ومن هم في مستواها. وهي سياسة لا تعتمد أحياناً على أسس وخطط وضوابط محددة ومنضبطة، وغير معلنة وتعود إلى أهواء الوزراء ونوابهم أو تعود إلى ضغوط خارجية من أشخاص آخرين في الإدارة العليا، ومن هنا تبدأ مشكلة أو مشكلات الإدارة.
حيث يصعب توقع نجاح أي إصلاح إداري ما لم يتم إصلاح القيادة الإدارية وطرق وأسلوب اختيارها. وإذا لم يكن هناك نظام منضبط لاختيار القيادة الإدارية في الإدارة المتوسطة سوف لن تكون هناك فعالية لسياسة الإصلاح الإداري بصفة عامة.
والحقيقة تكمن في أن معظم المشكلات الإدارية في الإدارة المتوسطة هي في غياب القيادة الإدارية المؤهلة تأهيلاً ليس علمياً فقط وإنما مهنياً وسلوكياً، وغياب برامج التأهيل الجيدة والمختصة والمستمرة لإعداد القادة الإداريين علمياً وسلوكياً.
ومن أهم أسباب نجاح القادة الإداريين هو "تميز سلوكياتهم" ومن أهم ما يعانيه أو تعانيه الإدارة السعودية ضعف سياسات إعداد القادة الإداريين وضعف برامج التأهيل لهم بل عدم وجودها في الكثير من التخصصات.
ولهذا تعاني الإدارة السعودية ويعاني العديد من الإداريين التنفيذيين ويعاني العديد من المراجعين والمواطنين من سلوكيات بعض القادة الإداريين، فبعض القادة الإداريين يظهرون قمة التميز والسلوكيات المثالية قبل تعيينهم في مراكز قيادية، وبعد تعيينهم وتثبيتهم على وظائف قيادية ينكشف القناع عنهم وتظهر صورهم الثانية وهي صور لا تشرف الإدارة أو القيادة الإدارية في المملكة.
ونتيجة هذه المعاناة وضعت بعض الدول المتقدمة وبعض الشركات الكبيرة في المملكة سياسات وخططا مثالية لاختيار القيادات الإدارية، وكان من أهمها سلسلة من الشروط والاختيارات والفحوصات العلمية والطبية والسلوكية، يتم بعد تجاوزها اتخاذ القرار النهائي.
وكان البعض ينتقد بعض الشركات الكبرى في وضع شروط تعجيزية منها: الاختبارات النفسية والسلوكية عند اختيار القيادات الإدارية، حتى إن بعض الشركات السعودية ترسل بعض المرشحين للوظائف القيادية لبعض الشركات والمكاتب المتخصصة في هذا في بعض الدول الأوروبية أو الولايات المتحدة على حساب الشركات الراغبة في التعيين لإجراء الفحوص والاختبارات على المرشحين، وهو إجراء في ظاهره غريب، ولكن في مضمونه إجراء علمي وعملي وصحيح وله عوائد اقتصادية كبيرة ويسهم في تخفيف أو منع حدوث بعض القرارات الخاطئة في الاستثمار أو في معالجة بعض المواقف الصعبة التي تواجه الشركة.
والحقيقة أن سر تراجع تميز الإدارة في بلادنا هو عدم وجود تطبيق متميز لسياسة الإصلاح الإداري، وعدم وجود أسس علمية وعملية في اختيار القيادات الإدارية، وعدم وجود أجهزة رقابية جيدة تتابع الأداء الإداري على مستوى القيادات الإدارية المتوسطة، وعدم وجود نظام منظبط لدورية القيادات الإدارية في الإدارة المتوسطة حتى شعر بعض القياديين الإداريين في الإدارة المتوسطة بأنهم ملكوا الكراسي التي يقبعون عليها منذ أكثر من عشرين عاماً.
وإن استمرار سياسة اختيار القيادات الإدارية في الإدارة المتوسطة إذا استمر على نفس طريقة وأسلوب الاختيار الحالي متجاهلاً الكفاءات المهنية والتخصصية والخبرات المكتسبة فستكون آمالنا المستقبلية في تطوير الإدارة السعودية عبارة عن خطط على ورق.
ولن تتطور الإدارة التنفيذية ولن نواكب التطور الحديث والتقني في الإدارة ما لم نبدأ بتطوير القيادة الإدارية.


عبدالله صادق دحلان

د.فالح العمره 15-04-2005 07:13 PM

تعريف الإدارة

(مسألة): الإدارة من دار يدور دوراً ودوراناً، بمعنى تحرك، وعاد إلى حيث كان، وأدار باب أفعال، منه كان المدير يدير الأمر، فيرجعه دورات ودورات من حيث بدأ، ولا يلزم أن يكون الأمر على نحو دائري بما يخط بالفرجال، وإن كان هو أيضا منه، والدار تسمى داراً لإدارة الحائط عليها، وهو غير البيت، الذي هو عبارة عن محل البيتوتة، وإن كان كل واحد منهما يطلق على الآخر، ومن الواضح أن المداراة ليست من هذه المادة، بل هي من درى ناقص يائي، وإن كانت المداراة من صغريات الإدارة في المجمع بينهما، إذ بينهما عموم من وجه لتفارقهما في الإدارة بلا مداراة، وفي المداراة بدون الإدارة، وما في الأحاديث عن النبي (صلى الله عليه وآله وسلم) من الأمر بمداراة الناس، يراد بها الأعم من الإدارة وغيرها.

وفرق بين المدير بالياء، والمدبر بالباء، فالأول من يدير، والثاني من يرى دبر الأمور، أي خلفها، وكأنه لذا لم يطلق على الله سبحانه، بينما أطلق عليه المدبر - بالباء ـ فالله لا يدير، بل يكوٌن، بينما الإنسان يدير، لا أنه يكوِّن، ويمكن أن يكون عدم الإطلاق لأمر آخر، لسنا بصدد تفصيله الآن.

ثم إن الإدارة الناجحة بحاجة إلى:

نفسية قابلة، فإن قابليات الناس تختلف في جميع الأبعاد، ومن كل الحيثيات، وهي وإن كانت قابلة لشيء من الترقي إلا أن الفرق بينها كالفرق بين الأرض الخصبة والنشاشة. وكذلك هي بحاجة إلى علم بالإدارة، فالعلم كالنبات الذي يزرع في الأرض، وإلا فمجرد قابلية الأرض بدون الإنبات لا تأتي بالثمر.

وإلى الممارسة، فإنها هي التي تجعل العلم في محك التجربة، وهذا العلم كفيل بالأمر الثاني، أما الأول فهو خارج عن طوق الإنسان، و الثالث مرتبط بالعمل.

ثم إن الإدارة بواقعها عملية بين طرفين، المدير من جانب والعمال ـ بالمعنى الأعم ـ من جانب آخر، لتنفيذ عمل معين، وهذا يشمل الإدارة الحسنة أو السيئة، فالإدارة الحسنة هي التي تكون وفق المتطلبات الاجتماعية السليمة، بينما الإدارة السيئة ليست كذلك، من غير فرق في ذلك بين الإدارة السياسية، أو الاقتصادية، أو الاجتماعية، أو العسكرية، أو الثقافية، أو غيرها.

ومن المعلوم أن ما ذكرناه ليس إلاّ شرح الإسم، وليس بحد ولا رسم، وإنما القصد الإلماع إلى ما في الذهن من معنى الإدارة.

ولا فرق في ذلك بين أن يكون المدير واحداً أو أكثر على طريقة الاستشارة، كما لا فرق بين أن يكون المدير هو المالك في مثل المصنع أو غيره.

د.فالح العمره 15-04-2005 07:14 PM

الإدارة علم وفن وذوق

والإدارة علم وفن، فأيهما بدون الآخر يكون ناقصا، فالعلم عبارة عن مجموعة قوانين ونظريات ومبادئ، يلزم على المدير استيعابها سلفا، حتى يطبق كل شيء في موضعه، مثلاً يلزم أن يعرف لزوم مسك السجلات وتسجيل كل وارد وصادر، وضبط الوقت ومعرفة الحد بين المبدأ والهدف، إلى غير ذلك.

ثم يأتي دور الفن، وهو ما يعتمد على الموهبة الشخصية والخبرة العملية والمهارة الفردية، واستنباط طرق حل المشاكل وما إلى ذلك، ومنه يعلم أن من جعل الإدارة علماً مجرداً، أو فنّاً مجرداً، لا يمكن أن يأتي له بدليل، فهو كما إذا جعلت الإدارة قوة الشخصية ذات البعد الإداري في النفس، باعتماد أن المديرين كانوا يديرون قبل ظهور علم الإدارة، فلا حاجة إلى العلم، ولا إلى الفن.

وعلى أيٍّ فكما أن الطبيب الناجح بحاجة إلى العلم، ليعرف المرض وعلائمه والأدوية، وإلى الفن بأن يكون طويل التطبيق للعلم، حتى يكون ممارساً مجرّباً، كذلك الإدارة.

إن الحياة تعتمد على التجارب، مثل اعتمادها على العلم، فكون الإنسان شجاعاً يعرف فنون الحرب، لا يجعله محارباً ناجحا،ً إلا إذا خاض حروباً وخرج منها بسلام وعرف مواضع الخطأ والصواب، حتى يتجنب الأولى في المواضع المشابهة وينجح إلى الثانية فيها.

د.فالح العمره 15-04-2005 07:15 PM

الحاجة إلى الإدارة الفعّالة

ولا يمكن لأي شيء يحتاج إلى الإدارة، أن يكون ناجحا ويسير إلى الأمام بسلامة، واتساع إلاّ إذا كانت له إدارة نشطة فعالة، فإن البقاء والنجاح والاطراد تتوقف على قدرة الإدارة ومهارة المدير، فكفاية الحكومة، وحسن المستوى الاجتماعي، وتقدم الاقتصاد، وما أشبه، كلها تقع على الإدارة، فإذا كانت حسنة سارت الحكومة بسلام، وأنتج الاقتصاد أفضل المنتجات والخدمات، وساد المجتمع أفضل العلاقات الاجتماعية، وإذا كانت متوسطة أو سيئة، كانت النتيجة تابعةً لها، فإن فاقد الشيء لا يعطيه.

والإدارة الناجحة ليست عملا سهلا، بل هي على جانب كبير من الصعوبة، إذ الأمر بحاجة إلى حسن الابتداء، ثم الاستمرار الحسن، وكلاهما بحاجة إلى عشرات من المقومات، فالدخول في الميدان بدون دراسة كافية، أو بدون ملاحظة جوانب الأعمال، أو بدون ملاحظة قوة المنافسة، أو التوسيع المخل مما هو خارج عن القدرة، أو إنماء المنشأ بسرعة غير لائقة، أو عدم أخذ الاحتياطات اللازمة للتغيرات المفاجئة أو غير ذلك، كلها من سوء الإدارة، ومن المستحيل أن تُعطي الإدارة السيئة النتائج الحسنة، والعكس صحيح أيضا.

واللازم على الإدارة الحسنة، أن تفرّق بين ما ينبغي وبين ما يمكن، فالغالب أن الأوّل متعذر، لأنه مثالي، بينما الثاني ممكن، فإذا رام المدير، الأول، سقط بدون الوصول إلى النتائج، بينما الثاني هو الذي يقتفيه المدير الناجح.

د.فالح العمره 15-04-2005 07:16 PM

القدرة الإدارية

مسألة: القدرة من أسس الإدارة الصحيحة، فاللازم أن يهتم المدير أو الجهة التي تدير المؤسسة لامتحان قدرة الموظفين، حتى يظهر أنه هل يمكن تسليم المنصب إليهم لكي يقودوا المؤسسة بسلام أم لا، إذ غير القدير مهما كان مخلصاً لا يتمكن من ذلك، ومن الواضح أن القدرة ليست متغيرا وحيدا يؤثر في كل مجالات الأداء، وإنما هي عامل مركب من متغيرات عديدة يتفاوت أثرها على الأداء بتفاوت طبيعة هذا الأداء ومتطلبات القدرات اللازمة له، ومن هنا كان اللازم التعرف على أنواع القدرات ومجالاتها وعلاقتها بالأداء ومتطلباته، ولما كانت الخبرات والممارسة وعوامل البيئة لها دور هام في تشكيل القدرات الفطرية وفي تنميتها، كان اللازم استعراض العوامل التي تتحكم في تنمية قدرات الأفراد أي تعلمهم، والتي تتحكم أيضاً في علاقة الخبرات المتعلمة والممارسة والأداء، ولذا نجعل الأمر في فصلين، الفصل الأول: أنواع القدرات ومكوناتها، والفصل الثاني: عملية التعلم وأثرها على تنمية القدرات والممارسة، كما أنه يجب أن يكون المدير على علم تام بالبيئة التي نشأت فيها القدرة، لأن البيئة ثالث الأثافي في هذا المجال، أما أنواع القدرات فيمكن تقسيمها إلى نوعين رئيسيين: قدرات عقلية، وقدرات غير عقلية، وهل القدرات العقلية منبعثة عن شيء واحد؟ كما كان يعتقد بعض الفلاسفة والحكماء، حتى قال الحاج السبزواري (النفس في وحدتها كل القوى)، أم أنها قدرات متعددة جامعها القدرة العقلية، كما أن الذوق مثلاً أذواق متعددة مفروشة على سطح اللسان، حيث إن تذوق الحلو أو الحامض أو ما أشبه ليس بمكان واحد، وإنما كل مكان له تذوق خاص وإن زعم الإنسان غير المطلع على الواقع أن اللسان هو بجملته يتذوق الأطعمة بجملتها، وهناك رأيان في القدرات العقلية، أنها هل هي قدرة واحدة ذات متعلقات، أم قدرات متعددة؟ وعلى أي حال فبعضهم قسّم القدرات العقلية إلى أصولها الأولية، وهي:

أولاً: عامل الفهم اللغوي، وهو يمثل القدرة على فهم الكلمات، والمعنى الذي تحتويه.

وثانياً: عامل الطلاقة اللغوية، وهو يمثل القدرة على تكوين الكلمات.

وثالثاً: عامل القدرة الحسابية، وهو يمثل السرعة في إجراء العمليات الحسابية على اختلاف أنواعها، مثل الجمع والطرح والضرب والقسمة.

ورابعاً: عامل القدرة المكانية، وهو يمثل القدرة على تصور الأشكال الهندسية في أوضاع مكانية مختلفة.

وخامساً: عامل السرعة الإدراكية، وهو يمثل السرعة في إدراك التعرف على التفصيلات الدقيقة للأشياء، وأوجه الشبه والاختلاف بينها.

وسادساً: عامل التذكر، وهو يمثل القدرة على حفظ الكلمات والأرقام والحروف والرموز أو أي أشياء أخرى.

وسابعاً: عامل التفكير الاستنباطي، وهو يعتمد على ثلاثة أمور:

الأول: يمثل القدرة على اكتشاف واستخراج القاعدة العامة من حالات جزئية.

والثاني: القدرة على اكتشاف الأمور الجزئية من القاعدة العامة، مثل اكتشاف الحساب الموكول إليه من الجبر والمقابلة أو نحو ذلك.

والثالث: القدرة على اكتشاف حالات جزئية من حالات جزئية أخرى، مثل اكتشاف حالات إنسان يسكن مدينة كذا من المعرفة بأن أفرداً آخرين كانوا بهذه الصفة، حيث سكنوا في تلك المدينة وهذا إن كان بالملاك صح، وإلاّ لم يصح وفي صورة الملاك ينتقل الذهن من الجزئي إلى الكلي، ومن الكلي إلى الجزئي الذي هو محل البحث مثلاً، قال سبحانه: (... فَلا تَقُلْ لَهُما أُفٍّ...) [1] فإن الذهن ينتقل من هذا، إلى أن مطلق إيذائهما محرّم، ومن هذا الكلي ينتقل الذهن إلى أن النظر إليهما بغضب محرّم أيضاً لانطباق كلي الإيذاء المستنبط على هذا الجزئي.

وثامناً: العامل الاجتماعي، وهو القدرة على فهم متطلبات المجتمع من الآداب والسنن والتقاليد، فإن بعض الناس يسرعون في إدراك تطبيق الجزئي الذي هو محل الحاجة على كلي ما يتطلبه المجتمع، وبعض الناس ليس لهم هذه السرعة، هذا بالنسبة إلى القدرات العقلية.

أما القدرات غير العقلية، فقد صنفها بعضهم إلى مجوعتين، المجموعة الأولى: قدرات الحواس، والمجموعة الثانية: قدرات حركية، فقدرات الحواس هي عبارة عن قدرة البصر والسمع والشم واللمس والذوق.

أما قدرة الإبصار، فقد دلّت نتائج الأبحاث التي أجريت على حاسة البصر، إن أهم القدرات التي تندرج تحت هذه الحاسة، هي:

أولاً: حدة الإبصار، وهي تمثل القدرة على التمييز المكاني للعناصر الدقيقة، التي تقع في المجال البصري.

وثانياً: تمييز المسافات، وهي تمثل القدرة على إدراك العلاقات المكانية، من حيث البعد النسبي للأشياء.

وثالثاً: تمييز الألوان، وهي تمثل القدرة على تمييز الألوان، والدرجات المختلفة لها.

ورابعاً: التنسيق الأبصاري، وهي تمثل التنسيق بين العينين في حركتهما، لتتبع الجسم المرئي يتحرك إلى أعلى أو إلى أسفل أو إلى اليمين أو إلى اليسار أو مورباً أو رحوياً، أو ما أشبه ذلك.

أما قدرة السمع، فإن نتائج الأبحاث التي أجريت على حاسة السمع دلت على أن القدرات السمعية، هي قدرات تتعلق بحدة السمع والتمييز بين مثيرات صوتية مختلفة.

ثم تأتي نوبة قدرة التذوّق، وهي القدرة:

أولا: على أصل تفهم الطعم.

وثانياً: على التمييز، ثم يأتي دور تحليل العقل بأن هذا حسن أو سيء، مثلاً من يتذوّق سائلاً يحس أولاً أنه حامض أم لا، ثم يميّز بين أنه خل أم ماء حصرم، وإذا كان خلاً يميّز أنه خل عنب أم خل تمر، وبعده يأتي دور أنه حسن أم فاسد ويميز أنه حسن من النوع العالي أم لا، وليس المراد الترتيب في التمييز، بل جمع أقسام التمييز في لحظة واحدة.

وبعد قدرة الذوّق تأتي قدرة الشم، وتأتي قدرات التذوّق في قدرات الشم أيضاً، فإن معرفة صحة أو فساد المشموم تتوقف على هذه الحاسة، ولها حد خلية في وقاية الإنسان من الأخطار، فإن من لا قوة في شمه إذا كان في مكان منتن لا يتجنب الموضع لفرض أنه لا يدرك الوساخة بشمه فيبتلي بالمرض، وكذلك حال تجنب الإنسان مواضع الخطر، فإن قسماً من الحيوانات المفترسة لها رائحة خاصة، إذا استشمها الإنسان تجنب موضع ذلك الخطر الذي يتواجد ذلك الحيوان فيه، وإن لم يستشم وقع في المحذور، وهكذا بالنسبة إلى روائح القنابل الكيماوية وما أشبه، فليست قدرة الشم في نفسها قدرة يستهان بها، وإن كانت بالنسبة إلى قدرة التذوّق والبصر والسمع واللمس أقل في الفائدة.

والخامس: وهو الأخير، قدرة اللمس، حيث أنها تعرف الحرارة والبرودة والنعومة والخشونة والرطوبة واليبوسة وما أشبه ذلك، كما أنها هي التي تهيّج في الإنسان نوازع الجنس، مما ذكر تفصيله الفلاسفة والحكماء والمتكلمين وعلماء الحديث في كتبهم مفصلاً.

وحيث قد عرفت الموجز من قدرات الحواس، نأتي إلى القسم الثاني، وهي قدرة الحركة، وهي عبارة عن الاستجابات الحركية التي يقوم بها الفرد بناءاً على إدراكه لمثيرات معينة، سواء من داخل الفكر أو من خارج الفكر (وهي الحواس) وأن الإنسان قد يتحرك بسبب ما يشاهد، أو يسمع أو يتذوق أو يشم أو يلمس، كما أنه قد يتحرك بسبب تفكير يسبب له الحركة، وإن لم تكن الحواس قد أدركت شيئاً، حتى تكون الحركة رد فعل لذلك الإدراك الحسي، وهنا نعرض جملة من القدرات الحركية بناءاً على نتائج البحوث التي أجريت عليها حديثا:

الأول: السرعة، فإن السرعة أحد الخصائص المهمة للقدرات الحركية، وهي تتكون من عدد من العوامل، وأهم هذه العوامل وأكثرها عمومية، القدرة على الاستجابة السريعة لأخذ المؤثرات، ويكون من هذا الكلي حركة الجسم ككل، أو سرعة حركة الساعد أو الأصابع، والمهارة اليدوية التي تدخل فيها عناصر السرعة والدقة معاً، وكذلك سرعة حركة الوجه والرجل وما أشبه ذلك.

والثاني: التنسيق، فإنه يظهر قدرات التنسيق الحركي في الحالات التي يكون مطلوباً من الفرد القيام بعمليتين أو أكثر في توازن وتوافق لأداء مهمة معينة، وأحد العوامل المهمة المكوّنة لقدرات التنسيق ويمثل في القدرة على القيام بسلسلة من الحركات الدقيقة والسريعة الموجهة توجيها محكماً، والتي تتضمن التنسيق بين حركة العين وحركة اليد أو ما أشبه ذلك، ويمثل عامل التحكم الدقيق عنصراً آخر من عناصر قدرات التنسيق، وهو يتضمن القدرة على القيام بالتكيف الدقيق لحركة العضلات، وعنصر ثالث من قدرات التنسيق يتمثل في التنسيق بين حركة مجموعات عضلية مختلفة، مثل حركة الأيدي أو حركة الأرجل أو إحدى اليدين وإحدى الرجلين، أو اليدين مع الرجلين إلى غير ذلك.

والثالث: اللياقة أو الكفاءة الجسمانية، فإن البحوث التي أجريت على قدرات الكفاءة الجسمانية تتضمن العوامل التالية:

أ ـ القوة، وهي القدرة على بذل جهد جسماني مكثف.

ب ـ والمرونة، وهي القدرة على تغيير موضع الجسم أو تحريكه في اتجاه معين.

ج ـ والتوازن، وهي القدرة على حفظ توازن الجسم في وضع ثابت، أو في حالة الحركة.

د ـ والتنسيق، وهي القدرة على التنسيق في حركة الجسم ككل.

هـ ـ والتحمل، وهي القدرة على الاستمرار في بذل الجهد.

وبعد القدرات المذكورة يأتي دور التعليم والبيئة والممارسة، وحيث قد سبق الالماع إليها في تربية الموظف لم يكن داعٍ إلى تكرارها، والمدير اللائق هو الذي يضع كلما ذكرناه من القدرات وغيرها في الموظف الذي يريد استخدامه موضع الامتحان، فإن فاز بنجاح، استخدمه وإلاّ تجاوزه إلى غيره، وقد ذكر علماء الإدارة تفصيلاً حول كيفية الامتحان نعرض عنها خوف الإطالة.

[1] سورة الاسراء: الآية 23.

د.فالح العمره 15-04-2005 07:18 PM

مبادئ الإدارة والأعمال الإدارية

ذكر جمع من الكتاب، بشأن الإدارة،احتياج الإدارة إلى مبادئ أربعة عشر، نذكرها بإيجاز:

الأول: مبدأ الهدف، فإنه لا يمكن أن يوجد شيء عقلاني، إلاّ أن يكون هناك هدف يتوخى العقلاء من إيجاد ذلك الشيء، الوصول إلى ذلك الهدف، سواء كان في الأعمال الفردية أم الاجتماعية، والأعمال الاجتماعية أولى بالاحتياج إلى الهدف، لبعدها عن العبثية، ومن الواضح أن الإدارة لا توجد، إلا لقصد شيء مادي أو معنوي، على اختلاف الجهات في كلٍّ من الماديات والمعنويات، من سياسية، أو اقتصادية، أو اجتماعية، أو ثقافية، أو عسكرية، أو عمرانية، أو زراعية، أو مصرفية، أو غيرها، وإذا كانت المنظمة تتكون من جملة من الوحدات الإدارية، فإنه يجب أن تساهم تلك الوحدات في تحقيق ذلك الهدف الرئيسي العام للمنظّمة، وتنصب الأهداف الصغيرة لتلك الوحدات كلها في الهدف الكبير الذي وجدت المؤسسة لأجله، ويتم ذلك بتحديد الأهداف الفرعية الثانوية لتلك الوحدات، بحيث تكون الأهداف الفرعية متكاملة و متناسقة، وتؤدي إلى تحقيق الهدف الرئيسي لتلك المنشأة، ويطلق على مساهمة الوحدات الإدارية، في الوصول إلى الهدف الرئيسي للمنظمة اسم (مبدأ وحدة الهدف) والهدف باصطلاح الفلاسفة، هو: الأول في التفكير والآخر في العمل.

الثاني: مبدأ ضرورة التنظيم، فإنه إذا زاد عدد الأفراد، في أي عمل عن فرد واحد، وجب تقسيم العمل بينهم، وجعل كل فرد مسؤولاً عن جزء منه، حتى لا يكون العمل فوضى، والوصول إلى الهدف بعيداً، أو لا يمكن الوصول إلى الهدف أصلاً.

الثالث: مبدأ الوظيفة، فإنه يجب أن يتم التنظيم الإداري لأية منظمة حكومية أو شعبية، سواء كانت لها فاعلية خاصة أم عامة في فروعها الرئيسية، أو الفروع الثانوية، على أساس وظائف من نوع الأعمال المطلوب القيام بها، وليس حول الأشخاص الموظفين، فإن الوظيفة غير الموظف، وإنما الموظف يقوم بالوظيفة، فالوظيفة هي الوحدة الأساسية التي يتكوّن منها كل تنظيم، وهي عبارة عن منصب أو عمل معين، يتضمن واجبات ومسؤوليات محدّدة، ويجعل في قبال تلك الواجبات والمسؤوليات الحقوق، ويعين لها الأنشطة المعينة الموصلة إلى الهدف من تلك الوظيفة، وقد تكون الوظيفة مشغولة أو شاغرة، كما قد يكون الموظف مشغولاً أو غير مشغول، ولا تتأثر الوظيفة بمن يشغلها من الموظفين، إذ أن القواعد الأساسية في الإدارة العامة، تنص على أن الوظائف العامة تنشأ وتحدد حقوق ومسؤوليات من يشغلها، قبل أن يُعيَّن فيها أحد، وهي لا تتأثر بالشخص المعين عليها، فهي ثابتة رغم تقلب الموظفين عليها، ورغم أن الموظفين قد يكونون أصحاب كفاءات رفيعة أو كفاءات متوسطة أو دون المتوسطة.

أما الموظف فهو الشخص، الذي يشغل الوظيفة بحقوقها وواجباتها، وللوظيفة غالباً شخصية حقوقية مرتبطة بالوظيفة، فالموظف ما دام في الوظيفة يكون مسؤولا، بينما إذا خرج عن الوظيفة، تكون المسؤولية من شأن الموظف الذي يأتي بعد ذلك، مثلا رئاسة الوزارة إذا عقدت عقداً مع شركة أو مع فرد، فإن رئاسة الوزارة هي طرف مع تلك الشركة، أو ذلك الفرد، سواء كان رئيس الوزراء زيداً أو عمراً، فإذا كان رئيس الوزراء زيداً، كان هو المسؤول، وإذا خرج عن الوظيفة، لم تكن عليه المسؤولية.

وقد ذكرنا في الفقه: إن ذلك حيث يكون معاملة عقلائية والشارع أمضى المعاملات العقلائية فاللازم صحة ذلك، ولا يستشكل بأن مثل ذلك، لم يكن في أول الإسلام، إذ قد تحقق في الفقه، عدم الحاجة إلى ذلك كما ذكره كل من الشهيد في المسالك، والسيد الطباطبائي في العروة، وعلى أي حال فالمعاملة، قد ترتبط بالوظيفة، وقد ترتبط بالفرد، وقد ترتبط بهما معاً على نحو الشرط أو الجزء أو القيد، على تفصيل ذكرنا الفرق بينها، في الأصول والفقه، مما لا حاجة إلى تكراره في المقام.

نعم في كل من الأقسام الثلاثة، يجب حصول الشرائط العامة في المعاملة، كعدم الغرر ونحو ذلك.

الرابع: مبدأ التخصص، وكلما زاد التخصص، زادت الكفاية، والعكس صحيح، فإن الكفاءات الإدارية، رهينة بالتخصصات في الأفراد، وعندما يقتصر عمل الموظف على نوع واحد من الأعمال له تخصص فيه ويتفرغ له، فإن ذلك يؤدي إلى إتقانه وإجادته، وقد قال الشيخ البهائي (رحمه الله): (غلبت كل ذي فنون، وغلبني كل ذي فن).

الخامس: مبدأ وحدة التوجيه، فإنه يجب أن يكون للموظف، سواء كان رئيساً فوقه رئيس، أو موظفاً عادياً فوقه رئيس، توجيه واحد، سواء كان ذلك التوجيه الواحد، من فرد واحد أو كان ذلك التوجيه من جماعة يقطعون الأمور بالشورى، فيتسلم هذا الشخص ـ مديراً متوسطاً أو مديراً في القاعدة أو فرداً ـ الأوامر والتعليمات من جهة واحدة، ويكون مسؤولاً عن أعماله أمام تلك الجهة، فان عدم وحدة الموجّه يؤدي إلى الإخلال بالنظام والفوضى، سواء في الموظفين أو في الرؤساء، فإذا استلم الموظف أوامر من عدة رؤساء في آن واحد ـ ومن الطبيعي أن تكون تلك الأوامر متعارضة ـ فإن الموظف يضطرب ويرتبك، ولا يستطيع التصرف في مثل تلك الحالات، وإذا تصرف حسب كلام هذا الآمر، يكون مسؤولاً أمام الآمر الآخر والعكس صحيح، ولذا فمن الضروري أن لا يكون هناك مبدأ تعدد الرئاسة، سواء الرئاسة العرضية أو الرئاسة الطولية.

نعم في تصوّرٍ عقليٍّ، يمكن أن يكون هناك رئيسان طوليان أو عرضيان، لكن يكون حكم أحدهما مقدما على حكم الآخر، إذا اجتمع الحكمان، كما يمكن أن تكون الإطاعة على نحو الكفائية، لكن ذلك خارج عن نطاق القوانين والمقررات العرفية، وإن كان تصوراً عقلياً صحيحاً في نفسه، لكن في النهاية يرجع إلى وحدة التوجيه أيضاً، وما ذكر في المدير، يصح في الموظف أيضاً، فإن الموظف يجب أن يكون واحداً لا متعدداً، سواء وحدة شخصية أو اجتماعية، وإلاّ فكلٌّ يلقي بالمسؤولية على الآخر، ويقع نفس الارتباك والفوضى،وهنا أيضا يصح الأمر على نحو الترتيب أو الكفائية، لكن فيه المحذور السابق.

السادس: مبدأ عدم التدخل، فإن من الضروري على المدير، أن لا يتدخل في شؤون الموظفين، مما يؤدي إلى مضايقتهم، وإنما يجب أن يكون التدخل بقدر متوسط بين الإفراط والتفريط، وإلا فضيق الموظف بعمله يوجب قلة الإنتاج، ويقلل شعوره بالمسؤولية، كما يقلل اعتماده على نفسه، فإن الموظف إذا رأى المدير يتدخل في كل صغيرة وكبيرة لا بد، وأن ينسحب عن الميدان، فالمدير له أن يتدخل في الخطوط العريضة، أما الجزئيات فيتركها للموظفين، وقد ذكر في أحوال الرسول (صلى الله عليه وآله وسلم) أنه كان يحتفظ لنفسه بالمهمات، أما الجزئيات فكان يتركها للمسلمين فيعملون بها كما يشاؤون، وذلك جمع بين التطور إلى الأمام، مما يقصده الرئيس أو المدير غالباً، وبين حرية المرؤوسين، حتى لا يحسّوا بضيق وضنك، ويسبب ذلك برودهم عن العمل، مما يضر الهدف أخيراً.

السابع: مبدأ قصر الخط، وذلك يقتضي، بأن تختصر المراحل التي تمر بها الأمور، قبل إنجازها إلى أقل عدد ممكن، فإنه كلما قلت المستويات والمراحل، وأحرقت العقبات التي تمر فيها المعاملات والاتصالات، بين الرئيس الإداري، وبين أصغر موظف في المنشأة زادت الكفاءة والفاعلية الإدارية، لأن الاتصالات في هذه الحالة، تكون أسرع وتمر في طريق أقصر، ولا يكون هنالك مجال لتأخير المعاملات، أو انحرافها، أو البرود في الموظفين الذين يتلقون الأوامر وهذا مبدأ عام يأتي في كل الأعمال الإجرائية، ويسمى أحياناً بـ (روتينية العمل) فإنها مضيعة للوقت وللمال وتعطيل عن الإنتاج، بالإضافة إلى تطرق الانحراف والالتواء، كلما زادت الوسائط وابتعدت الخطوط، وقد جرّب بعض العلماء ذلك في مثال خارجي، فأعطى أمراً سرياً إلى زيد وقال ليعطه إلى عمرو، وهو بدوره يعطيه إلى بكر، وهكذا فلاحظ أنه كلما ازدادت الأفراد، ازداد الانحراف، فبينما قال مثلاً لمن هو في أول الخط:

(محمد يأتي إلى البلد في يوم الخميس) تلقى الكلام من الأخير بعد الاستطلاع بأن، عليّاً ذهب إلى الحج في العام الماضي مثلاً، وهذا الكلام وإن كان مستغرباً جداً ولعلّ فيه عنصر المبالغة، إلاّ أنه مثال لمزيد من الانحراف، كلما زاد الخط، ومن الممكن أن يجرب الإنسان بنفسه هذا الأمر، فيصف عدة أشخاص ويسرّ في أذن أحدهم بشيء، ثم يأمره بأن يقوله للثاني، والثالث، والرابع وإلى آخر الخط، ليرى الانحراف الشاسع بين الأول والأخير.

الثامن: مبدأ (تقابل المسؤولية والسلطة) فالمسؤولية عن عمل معين، يلزم أن تقابلها السلطة الكافية، لإنجاز ذلك العمل، فتفويض الاختصاص، يجب أن يقرن بتفويض السلطة المناسبة، فكلما كانت السلطة أوسع أو المسؤولية أوسع أو كان بينهما عموم من وجه، أورث ذلك خبالاً وفساداً، فإن السلطة، إنما توضع في يد الموظف، أو الرئيس الأعلى، أو المدير في الوسط، أو في القاعدة، وبقصد تحقيق غايات وأهداف محدّدة سلفاً، ومن ثم يصبح المأمور مسؤولاً عن تحقيق تلك الغايات والأهداف، وليس من الصحيح أن يكون مسؤولاً عن أقل من سلطته، أو عن أكثر من سلطته، أو أن يكون بين السلطة والمسؤولية، العموم من وجه حيث يكون من كل جانب جهة سلبية، والالتقاء إنما يكون في الإيجابيات.

التاسع: مبدأ حصر المرؤوسين، فإنه لا يستطيع أي رئيس إداري أن يشرف إشرافاً كاملاً، إلاّ على عدد محدود من المرؤوسين، وكلما كان الكيف، أقوى يكون العدد أقل، مثلاً حدد بعضهم أنّ الإشراف، يجب أن يتراوح بين ثلاثة أشخاص إلى ستة أشخاص للرئيس الإداري، أما بالنسبة للمشرف على العمال، فإنّه يستطيع الإشراف على ثلاثين عاملاً، لكن بعضهم قال: بأن الرئيس الإداري يستطيع الإشراف على ما بين خمسة إلى عشرة، والرئيس المشرف على العمال ـ مما لا يحتاج الأمر إلى كيف ـ يستطيع أن يشرف، على ما يقارب خمسين عاملاً، ولكن الظاهر أن التحديد غير مطرد، فلا يوجد هناك عدد مثالي للأشخاص الذين يكونون في نطاق الإشراف المناسب، بل يجب أن يحول نطاق الإشراف بالنسبة إلى اختلاف الرئيس والمرؤوسين، ونوعية العمل، فربما يكون الرئيس قوياً، يتمكن من الإشراف على عدد أكبر، وربما يكون ضعيفاً أو متوسطاً، فإشرافه يكون على عدد أقل، كما أن المرؤوسين يكونون بهذا الحكم أيضاً، وإذا أريد قوة التدريب أو كان الموقع الجغرافي موقعاً غير مناسبٍ، يلزم أن يكون الإشراف على عدد أقل، مثلاً إذا كان المرؤوسون موزعين على مناطق جغرافية بعيدة، فإن الإشراف الفعال يكون على عدد قليل منهم، وكذلك بالنسبة إلى التيارات المضادة، فربما يكون هناك تيار مضاد أو تيارات مضادة بالنسبة إلى المرؤوسين، كما في كثير من الأحزاب والمنظمات وما أشبه، فالإشراف يكون على عدد أقل، بينما الإشراف يكون على عدد أكثر، إذا لم تكن هذه الأمور.

العاشر: مبدأ تفويض السلطة، فإنه يجب على المدير الأعلى، تفويض السلطة إلى المديرين المتوسطين، كما أنه يجب تفويض السلطة منهم إلى المديرين في المستويات الأدنى، ذلك بإعطاء الرئيس السلطات الإدارية إلى مساعديه ووكلائه والمديرين العاملين تحت يده، وهذا التفويض يجب أن يكون بقدر الحاجة، لا أكثر حتى يُفسد، ولا أقل حتى يَفسد، ويتحتم التفويض في حال وجود وحدات إدارية بعيدة عن المركز الرئيسي للمنشأة، كرؤساء الأقسام في الوحدات المتعددة، أو في الوحدة المفردة البعيدة عن المركز، وقد تقدم في مبدأ آخر وجوب التكافؤ بين السلطة، والواجب من المسؤولية.

ثم إن التفويض للسلطة، قد يكون من الرئيس الأعلى وقد يكون من الرئيس المتوسط وأي منهما فوّض السلطة، يكون هو الذي يتمكن من استردادها أو تحديدها، حسب القرار المقرر في منهاج الإدارة، ومن الممكن أن يعطي السلطة أحدهما ويجعل الحق للآخر في الاسترداد أو التوسعة أو التضييق.

الحادي عشر: مبدأ العلاقات الإنسانية، التي يجب مراعاتها من المبادئ العالية، لمن كان رئيساً أو مديراً أو رئيس قسم أو غير ذلك، سواء بالنسبة إلى المدراء أم سائر الموظفين، وهي أمور كثيرة، مثل مبدأ عدم توجيه الانتقاد إلى الموظفين أمام الآخرين، سواء كانوا زملاء أم مرؤوسين أم غيرهم، ومبدأ عدم الحدّة في الكلام معهم، وإنما يجب أن يكون الاقتراح في عبارات ملائمة مذكورة في علم الاجتماع، ومبدأ تنمية الموظفين، ومبدأ إشراك الموظفين في الرأي، ومبدأ عدم الترفع عليهم، ومبدأ قضاء حوائجهم، ومبدأ جعل المؤسسات الخيرية لأجل حياتهم، مثل مؤسسة لزواج عزابهم وعازباتهم، ومؤسسة لإقراضهم، ومؤسسة لتهيئة السكن لهم، إلى غير ذلك مما هو كثير ـ وسيأتي الإلماع إلى بعضها -.

الثاني عشر: مبدأ المرونة، فإنه يجب أن يكون التنظيم مرناً، وقابلاً للتكيف، حسب متطلبات الظروف المختلفة، حتى يتمكن من مواجهة التغيرات التي تحدث داخل المنظمة أو خارجها، سواء كانت تغيرات بالحسبان أم المفاجآت، كما أشرنا إلى ذلك في فصل سابق، دون الحاجة إلى إحداث تعديلات جوهرية على الهيكل التنظيمي للمنظمة، نعم قد يجب أن تكون المرونة بحيث يمكن أن يحدث تعديلاً جوهرياً أيضاً على الهيكل التنظيمي للمؤسسة، مثلاً إذا كانت المؤسسة مخصصة لإنتاج الأخشاب لكن الأخشاب شحت أو انقطع موردها، أو ما أشبه، احتاجت الإدارة إلى تغيير الهيكل التنظيمي من المؤسسة المنتجة للأخشاب، إلى مؤسسة تعليب الفواكه أو ما أشبه، ولذا نرى أن في حالة الحرب تتغير الهياكل التنظيمية لمعامل البضائع الاستهلاكية إلى معامل لصنع الأسلحة، ومتعلقاتها وبالعكس فيما إذا انتهت الحرب، وهكذا بالنسبة إلى حالات الطوارئ، التي توجب تغيير الهيكل التنظيمي بصورة عامة.

الثالث عشر: مبدأ الكفاءة، فإن التنظيم يعتبر ذا كفاءة، عندما يتمكن من الوصول إلى الأهداف، بأقل ما يمكن من التكاليف، وتكون النتائج حسنة مرغوبة في الجتمع المنظّم بالكفاية، بحيث يكون فيه تقسيم للسلطة واضح المعالم، وتنفيذ سليم للمسؤولية واشتراك مع الكل في حل المشاكل وتكاليف أقل للوصول إلى الهدف، وهذا ليس بالشيء السهل، وإنما يجب توفير جوانب متعددة ضاغطة، حتى تتمكن المنشأة من السير بكفاءة ولياقة، مثلاً إذا كانت المنشأة بحاجة إلى نصف سيارة لنقل بضائعها إلى الزبائن، فاللازم اشتراك المؤسسة مع مؤسسة أخرى مشابهة أو غير مشابهة لشراء السيارة وتحملهما معاً تكاليف الصيانة والموقف والوقود وسائر النفقات المطلوبة، مثل الضرائب الحكومية وما أشبه، فإن ذلك يوجب الكفاءة، أما إذا تحملت المؤسسة وحدها هذه المسؤولية تكون الكلفة كثيرة، مما يؤثر على الإنتاج السليم، فلا كفاءة في النهاية لمثل هذه المؤسسة، ويقال مثل ذلك في مختلف الأبعاد.

الرابع عشر: مبدأ الصيانة، فإنه يجب على المدير الاهتمام الكافي لصيانة الأجهزة المرتبطة بالمؤسسة، سواء كانت مطاراً أو قطاراً أو معملاً أو معهداً أو مدرسة أو دائرة حكومية أو غيرها، بأن يحفظها من العطب أو الاستهلاك أكثر مما ينبغي مما ينقص من عمرها العادي، إذا لم تكن الصيانة الكافية، وذلك يحتاج إلى الخبراء والفنيين والمراقبة المناسبة، وتخصيص رصيد لمثل ذلك.

الخامس عشر: الإتقان، فإن الإتقان سواء كان في قطاع الخدمات أو الوظائف أو الصناعة أو غيرها، من أهم ما يسبب التفاف الناس حول المشروع، وبذلك ينمو ويصل إلى الهدف المنشود، فإن الدعاية مهما كانت قوية، لا تحل حتى عُشر محلّ الإتقان.

ثم إن الإتقان هو الذي يوجب النمو لا الشكليات، فكما أن البيضة هي التي تفرّخ، وحبّة الحنطة، هي التي تنمو لا شكل البيضة أو الحبّة فإنه ليس لهما يعودان الفرخ والسنبلة، كذلك الإتقان، فإن الإنسان إذا ذمت سلعته بأقذع الذم، لكنه أتقنها التفّ الناس حولها، ولا ينظرون إلى الكلام والدعاية المضادة، ولو لم يتقنها وجعل لها أكبر الدعايات، انفض الناس من حولها،

د.فالح العمره 15-04-2005 07:20 PM

فن إدارة الأعمال

(مسألة): في هذه المسألة نتكلم حول الأعمال، لأن كتاب الإدارة، إنما يتكون من (إدارة الأعمال) فكل واحدة من الكلمتين، بحاجة إلى الشرح والتوضيح والتحديد، والإدارة بصفة عامة: نشاط متميز لصاحب كل عمل اجتماعي في منشآت أعمالية أو مؤسسات دينية أو مؤسسات حكومية إلى آخر ذلك، ومن الأعمال، الأنشطة التي تبذل لإنتاج وتوزيع السلع والخدمات الضرورية، لإشباع الحاجات والرغبات الإنسانية، أو مؤسسات حكومية، التي يديرها المديرون، سواء كان وزيراً أم سفيراً أم مديراً عاماً أم رئيس دولة أم غير ذلك، وعلى هذا فإن النشاط للأعمال، نشاط اجتماعي يبذله جماعة من الناس، يعملون معاً، لتحقيق هدف مشترك ثقافي أو سياسي أو اجتماعي أو غير ذلك، فالأعمال تعتبر مؤسسة اجتماعية تشمل كل أنواع المؤسسات الاجتماعية، سواء كانت مؤسسات اجتماعية عامة، كالحكومة أم مؤسسات اجتماعية في أخص منها، كالحياة العائلية أو ما بين ذلك من المؤسسات على مختلف صورها وأشكالها وأهدافها وأنشطتها، والأعمال مثل غيرها من المؤسسات الاجتماعية، تستخدم الموارد لتحقيق أهداف معينة، ولذا فإن الموارد تعتبر بمثابة الوسائل اللازمة لبلوغ النهايات المرغوبة، التي يهدف إليها جماعة من الناس بغية الوصول إلى ذلك المقصد، ومن الواضح أن تحقيق الغاية المنشودة والهدف المتوخى، يتأثر بالمهارة في استخدام تلك الموارد، استخداماً صحيحاً بسبب الأعمال والأنشطة إلى تلك الأهداف والغايات، ومن الواضح أيضاً أن عملية الحصول على الموارد واستخدامها، تتأثر تأثراً كاملاً بإطار عمل المؤسسات الاجتماعية والقوى، التي تشكل وتحدد الطريقة، التي ستستغل بها الموارد الممكنة، وقد قسم علماء الإدارة مجموع ذلك إلى أربعة أمور، وهي عبارة عن:

الأول: الموارد.

والثاني: استخدام تلك الموارد.

والثالث: إطار عمل المؤسسات الاجتماعية، والقوى المؤثرة.

الرابع: الأهداف والعناصر، التي يتوخى مجموعة من الناس الوصول إليها، والهدف: الأول في الفكر والآخر في العمل، كما يصفها الفلاسفة، والعناصر الثلاثة الأولى، هي الوسائل للبلوغ إلى العنصر الرابع في الخارج، وهو الهدف المنشود، والنهاية المتوخاة من تلك الأمور الثلاثة، وكل واحد من هذه العناصر الأربعة، تقسم إلى أقسام العنصر، فالعنصر الأول (وهو الموارد، التي تحصل عليها الأعمال) تنقسم إلى: موارد طبيعية، وموارد بشرية، وموارد مالية، وموارد علمية، وموارد اجتماعية، وموارد ثقافية، وما إلى ذلك.

كما أن العنصر الثاني: وهو استخدام الموارد بواسطة الأعمال تنقسم إلى: إنتاج السلع، وإنتاج الخدمات، وتوزيع وبيع السلع والخدمات، وكما يشمل ذلك الموارد البشرية، الذي هو عبارة عن مجموع العمل الذي يقوم به الرؤساء والمرؤوسون، وغيرهم في سبيل الوصول إلى الهدف المنشود، وإلى تمويل منشآت الأعمال وتنظيمها وإدارتها والتنسيق بين الأجنحة المختلفة في منشأة العمل.

أما العنصر الثالث: وهو إطار العمل في المنشآت المذكورة، فينقسم إلى المؤسسات الاقتصادية، السياسية، والقانونية، والثقافية، والدينية،والمؤسسات المرتبطة بالتقنية، والمؤسسات العسكرية، وغير ذلك من المؤسسات المنتشرة في المجتمع، مما تكون كأعمدة لبقاء المجتمع السليم المتعدد الأبعاد، المعطى لحاجات الفرد بما هو فرد، وحاجات المجتمع بما هو مجتمع.

والعنصر الرابع، الذي هو عبارة عن الأهداف، التي تنشدها الأعمال، بسبب العناصر الثلاثة الأولى: فهو عبارة عن إعطاء احتياجات المجتمع، سواء كانت احتياجات من قبيل الخدمات أو الاحتياجات من قبيل المصنوعات، وكذلك عبارة عن المبيعات، وعن الدخل المتضمن للربح وعن رفع الدخل الحقيقي للفرد، وعن احتياجات المجتمع الروحية، بسبب المؤسسات الدينية والمؤسسات الأخلاقية والمؤسسات التربوية، وما أشبه، ونظام الأعمال شامل لكل الموارد والتنظيمات والمؤسسات والمنشآت، التي ترتبط بالطريقة المباشرة أو غير المباشرة، بإنتاج وتوزيع السلع والخدمات، لإشباع الحاجات والرغبات الإنسانية في أبعادها المختلفة، سواء كان بعداً من النقص إلى الكمال، أو بعداً من الكمال إلى الأكمل، من غير فرق بين أن تكون المنشآت مرتبطة بالقطاع العام، أو مرتبطة بالقطاع الخاص، فإن منشآت القطاع العام أيضاً التي تديره الحكومة مؤسسة في قبال المؤسسات الأُخر المتواجدة في الأنظمة الاستشارية (الديمقراطية) كما أن ذلك ينطوي على مجال واسع من المؤثرات، التي تؤثر على سياسات، وعمليات هذه المنشآت، ومن الواضح أن كل الأفراد، أجزاء في هذا الهيكل التنظيمي التشغيلي العام، سواء كان رئيس الدولة أو مدير الشركة أو رجل المبيعات أو العامل أو المستهلك، كما يتضمن هذا الهيكل العام أيضاً الموارد الأوليّة المستخدمة في الأعمال في عمل آخر، والمؤسسة التي تُعنى بالخدمة للحراسة الليلية عن اللصوص وغيرهم تعمل ليلا،ً لا نهاراً، وبالعكس من تلك المؤسسات، التي تعمل نهاراً لا ليلاً كالمصارف والإدارات وغيرها، وبذلك تبين أن الأعمال عبارة عن الأنشطة المجتمعة في منشأة خاصة تهدف إلى هدف خاص، وإن تشعبت إلى عدة أقسام، مثلاً تقسم الأنشطة حسب الهيكل التنظيمي للمنشآت، إلى منشآت مصرفية، ومنشآت ثقافية من الروضة إلى المعاهد العالية، والمنشآت الدينية كالمدارس للعلوم الدينية والمساجد والأوقاف، والمنشآت العسكرية، والمنشآت الزراعية، ومنشآت المناجم، والمنشآت الصناعية، ومنشآت التشييد والبناء والعمران، ومنشآت الحاجات، الأولية كالكهرباء والغاز والماء، والمنشآت التجارية، ومنشآت النقل والمواصلات، ومنشآت التخزين، ومنشآت الخدمات، بمختلف صورها وأشكالها.


الوقت في المنتدى حسب توقيت جرينتش +3 الساعة الآن 02:19 AM .

مجالس العجمان الرسمي